Interview: Gerard van de looi

In 2000 richtte Gerard van de Looi samen met zijn compagnon het bedrijf E-ID Internet Strategies op, dat later DearNova werd. In 2008 nam hij de aandelen over om vervolgens het bedrijf zelfstandig te leiden. Om medewerkers te betrekken bij de organisatie, kreeg iedereen die minstens twee jaar in dienst was de mogelijkheid om aandelen in de vorm van certificaten te verwerven. Zij deelden mee in de winst, maar hadden geen zeggenschap.

Als DGA hield Gerard niet van een traditionele bedrijfsvoering en in de periode dat hij tegen een burn-out aanliep werd hij geïnspireerd door het managementboek ‘Semco Stijl’. Het Braziliaanse bedrijf Semco, onder leiding van CEO Ricardo Semler, staat bekend om zijn radicale benadering van bedrijfsmanagement en de werkomgeving. 

Gerard stuurde naar alle huisadressen van zijn medewerkers een exemplaar van dit boek en organiseerde een maand later een  bijeenkomst die hij de ‘talking-stick’-sessie noemde. Tijdens deze meeting kreeg iedereen die de stick vasthield de kans om zijn of haar mening te geven over het idee om een managementstructuur in te voeren die gebaseerd is op vertrouwen, vrijheid en autonomie, waarin medewerkers meer zeggenschap en verantwoordelijkheid krijgen. Dit systeem werkte en het bedrijf boekte in de jaren erna grote successen!  In 2019 verkocht hij zijn bedrijf, omdat er op een dag een M&A adviseur op de stoep stond.

Was jouw bedrijf ‘verkoopklaar’?
“Aan de ene kant wel, omdat de medewerkers gewend waren om te werken in zelfsturende teams. Ik was weliswaar het gezicht van het bedrijf voor de corporate klanten en ik had de visie, maar de laatste jaren nam ik bijvoorbeeld al niet meer deel aan alle salesgesprekken. Als je namelijk telkens zelf het voortouw neemt, word je als directeur steeds wijzer, maar ontstaat er ook een gat tussen jou en de andere medewerkers. Door dit zelfsturende systeem en de aandelenconstructie waren alle medewerkers erg betrokken bij de organisatie, resultaat gedreven en kon ik mijn taken en verantwoordelijkheden makkelijk overdragen en zij corrigeerden elkaar waar nodig. 

Bovendien had ik een dashboard app ontwikkeld om het bedrijf voor iedereen transparant te maken. Hierdoor waren de cijfers altijd actueel en hadden de medewerkers inzicht in de financiële gegevens van het bedrijf. Deze app was natuurlijk ook zeer aantrekkelijk voor potentiële kopers, aangezien zij op zoek zijn naar inzicht en zekerheid.

Mijn controller speelde in de administratie en de strategie ook een cruciale rol. Op basis van de dashboard analyses kon hij mij proactief adviseren. Niet alleen over de omzet, maar met name ook over de kosten. Wanneer de autokosten bijvoorbeeld hard stegen, besloot ik om over te stappen naar een andere leaseregeling. Bij een stijgend verzuim, ging ik in gesprek met onze arbodienst. Ik was mij dus bewust van alle kosten en het rendement dat het opleverde om hier kritisch op te zijn.

Aan de andere kant was ik persoonlijk helemaal niet voorbereid op een verkoop, omdat ik geen idee had hoe zo’n proces verliep. Achteraf gezien moesten we bijvoorbeeld veel contracten met klanten met terugwerkende kracht nog ‘dichttimmeren’. Met de kennis die ik nu heb, had ik me nog beter kunnen voorbereiden.”

Wat was het moment dat je besloot je bedrijf te verkopen?
“Ieder jaar stond er wel een potentiële koper op de stoep en soms ging ik in gesprek, maar dit leidde nooit tot een concrete bieding. Totdat er een M&A-adviseur op de stoep stond die ons bedrijf vond passen bij een partij die zichzelf, bleek achteraf, voorbereidde op een verkoop door verschillende overnames in de branche te doen. Met hem ben ik het gesprek aangegaan en zo kwam ik in contact met deze partij.

Hij is uiteindelijk mijn adviseur geworden, omdat de koper, als private equity partij, eigen professionals in dienst had. Ik heb veel van hem geleerd, onder andere hoe je tijdens de kennismakings- en onderhandelingsfase de juiste vragen stelt en antwoorden geeft. De bedrijfsverkoop was voor mij zeer leerzaam.“

Maar één koper is geen koper?
“Klopt, maar ik had op dat moment een bedrag in gedachten en dat was meteen al het openingsbod van de kopende partij, dus dat bood perspectief. Ik hoefde niet per se te verkopen, dus ik speelde ‘hard to get’ en wilde de beste deal sluiten voor mij en mijn medewerkers. 

Ik had een team van 4 personen binnen mijn organisatie in vertrouwen genomen en samen zijn we het due diligence proces ingegaan, hetgeen een hectische fase was. Gesprekken werden namelijk ook op ons kantoor gevoerd en medewerkers begonnen argwaan te krijgen, omdat er ineens zoveel mannen in pak rondliepen. Sommigen hebben zelfs de namen van de personen die in onze agenda’s stonden uit nieuwsgierigheid opgezocht. Toch is het nieuws gelukkig niet uitgelekt.”

Hoe reageerde jouw medewerkers op de verkoop?
“Voordat de deal rond was, heb ik een vergadering belegd met het hele team van 60 medewerkers om het verkoopplan te bespreken. Aangezien meer dan de helft van de medewerkers in het bezit waren van aandelen (circa 20% van het bedrijf), had deze verkoop ook financiële gevolgen voor hen. Sommigen waren tijdens deze bijeenkomst bij wijze van spreken al druk aan het rekenen om te kijken wat hun aandeel waard zou zijn. Over het algemeen stond het team positief tegenover de verkoop. Ik heb hen wel geadviseerd om na de fusie alert te blijven en de kansen die zich zouden voordoen op het juiste moment te pakken.”

Verkocht en dan?
“Na de verkoop ben ik aan boord gebleven als strategisch adviseur. Ik had een klein percentage aandelen verworven in het nieuwe bedrijf en een earn-out was onderdeel van de deal. Dit vond ik ook leuk, omdat ik graag nog betrokken wilde blijven en genoeg plannen had om het bedrijf naar een volgende fase te leiden. 

Echter, begreep ik niets van de beslissingen die de nieuwe directie maakte en ik heb zelfs even overwogen om het bedrijf weer terug te kopen! Wat ik destijds niet wist, was dat de kopende partij een dubbele agenda had en concrete plannen had om het bedrijf al binnen één jaar te verkopen. Ik verkocht mijn bedrijf dus als het ware twee keer.

Mijn adviseur legde uit dat het als voormalig eigenaar soms lastig is om binnen je bedrijf in loondienst aan te blijven en leerde mij de term ‘fuck you-money’. Als je genoeg geld hebt, kun je namelijk al snel “fuck you” zeggen tegen de kopende partij, omdat je niet langer afhankelijk bent van hun goedkeuring of steun. Investeerders geven dan ook doorgaans de voorkeur aan directeuren of managers die afhankelijker van hen zijn.

Momenteel geniet ik van mijn huis in Spanje en ik heb ik een mooie zeilboot gekocht. Dit geeft mij een enorm gevoel van vrijheid.  Ik werk als coach bij NLgroeit én ik ben tevens eigenaar van een yogacentrum waarvoor ik een uniek bedrijfsconcept heb ontwikkeld. In de afgelopen jaren heb ik geleerd om niet alleen vanuit mijn verstand, maar ook vanuit mijn gevoel en lichaam te handelen. En dit kan ik nu goed combineren!”